第四章　成功企业家与经营管理

经营管理基本理论
海尔集团的张瑞敏通过自身的努力把一个资不抵债、濒临倒闭的小企业，销售收入只有300多万的小厂发展到2002年406亿元的销售额，是当时的11000多倍。海尔集团首席执行官张瑞敏以其在企业管理方面的创新也引起世界范围内的高度评价和赞誉，从"日事日毕、日清日高"的OEC管理模式到建立"市场链"，海尔已经从16年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。从这点看无疑张瑞敏是一个非常成功的企业家。还有另外两组数据：第一个数字：1955年财富杂志评出的500强，今天只剩下1/3，也就是说有300多家破产倒闭或被别的企业所兼并。这说明企业即使进入了世界500强，也有破产的可能性，这也就是“成功也成为失败之母”；第二个数字，兰德公司估计世界上破产倒闭的大企业，85%是由企业家的决策失误所造成的。这两组数字充分说明了企业家的经营管理素质对企业兴衰成败是何等的重要啊。
经营管理经典案例1：百年老店成功经营的奥秘
以“零”为目标的杜邦
1802年4月，法国移民厄留梯尔●伊雷内●杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂，杜邦公司200年的历史由此开始。
成立之初的杜邦公司总值只有3万6千美元。200年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，年营业额达400亿美元，产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。
和许多历史悠久的跨国公司一样，杜邦公司也是一家技术型企业。公司在世界各地的投资企业均设有研究实验室，参与研究的科学家、工程师和技术人员超过12000名，此外，还有4000多名工程师和技术人员专门从事新产品的开发工作，成果数以千计。公司每年都投入大量的资源开展科研活动，仅资金投入一项就高达11亿美元。
公司赖以起家的黑色火药不仅安全可靠，而且能够在预定的时间以设定的方式发生效用，被称为十九世纪初的一项“科学奇迹”；
近年来，杜邦进军生物医药领域，1998年推出治疗艾滋病的药物——SustivaTM。贯穿杜邦200年发展的是该公司的核心价值——注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。杜邦在1994年设定了“零目标”，务求在新世纪实现工伤、职业病及环保事故的零记录。
事实上，杜邦员工在工作时比他们在家里还要安全10倍。
安全成就的取得，应归功于杜邦所坚持的十大安全信念：
凡工业意外均可避免；管理层须对意外的发生负责；尽一切所能控制容易引起危险的工序；保持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；员工必须接受严格的工业安全训练；管理层必须时常检查安全设施及系统；发现任何疏漏，必须立即纠正；员工无论在工作时还是在下班后都要注意安全；安全动作产生经营效益；安全系统以人为本。
三百年老店同仁堂
北京同仁堂创办于清康熙八年己酉(公元1669年)，由乐氏创办，世代相传，故又称乐家老铺。为了保存同仁堂这块独一无二的老招牌，乐家规定：开设分号时，不准用同仁堂的名义，但可用乐家老铺的招牌。这样，乐家老铺的分号就遍布于全国各地了。
在同仁堂三百多年的发展中，有一位乐氏子弟不能不提，那就是乐印川。1831年，乐印川接手同仁堂时，只剩店铺一座，落下了很多亏空，乐印川进行了一系列的改革尝试：
一、确立了一套“自东自掌”的经营管理制度，从购买药材到称药、配药，亲自监督。
二、创造了一套对外宣传的办法。清朝，北京每年要挖城沟一次，约一个月时间，此间，同仁堂在四城门开沟的地方设立沟灯。每当夜晚，同仁堂的红字大灯笼到处照耀，便利了行人的同时，给人留下了深刻印象。每到会师，同仁堂向全国各地来京应试的学子赠药，宣传效果极佳。冬设粥厂、夏送暑药、办义学、施义材......同仁堂通过种种善举塑造良好的公众形象。
三、凭借良好的商誉，同仁堂与药行交易可以先用货后付款，几千两银子的通融是常有的事。
四、兼理钱铺掌柜，实行资本运作。
直到解放前，同仁堂还保存着古老的封建企业特色——家店不分。1954年，同仁堂实现公私合营。
经历多年风雨，同仁堂依然保持老字号的金字招牌，在经营上，同仁堂药店有其独特的一套：
1、品种全。为适应不同病症患者的需求，同仁堂多年来经营的汤剂饮片、中西成药、保健用品共计四千余种。
2、质量好。严把进货关，不准任何假冒伪劣药品进店。
3、服务优。1954年，建立了咨询服务台，为患者介绍适应症的药品，解答顾客提出的问题。同仁堂的邮政业务早在民国年间就有了雏形，解放后，设立了邮寄部，邮售药品。而代患者煎药更是药店的老规矩。
4、管理严。80年代后，同仁堂逐步修订了包括5大类38项13万余字的企业管理制度，使企业各项活动纳入正常运行轨道。
1992年7月3日，同仁堂集团正式成立，集团公司为一级法人，同仁堂自此走上现代企业道路。
可口可乐：古老而有活力
领来探询可口可乐百年不衰的采访任务，本以为很容易完成，但在翻阅了大量资料和采访之后才发现编辑要求的要在几百字之内完成这一描述实在是很难。
但可以肯定一点的是，可口可乐的成功绝非一个神秘的配方和响亮的名字可以注释的。
记者采访在可口可乐中国公司已供职多年的负责对外事务的聂晓惠时，听她谈及最多的就是，可口可乐作为有100多年历史的老品牌，却总有新鲜的东西。聂晓惠说，可口可乐总能在不同的年代抓住不同的机遇，比如二次大战时，可口可乐随美军到达世界各地；再比如，今年可口可乐的抢滩朝鲜，可口可乐甚至不惜冒风险以进入新的市场；“当别人还在举步观望时，他已经迈步向前了。”聂晓惠说，这就是可口可乐迷人的地方。
也许1万个人对可口可乐就会有1万种理解，虽然分析探询可口可乐奥秘的人很多，但有几点是大家公认的。
一是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。可口可乐是世界上最早注重商标和品牌的企业。
二是优秀的企业制度建设和文化传统是其长盛不衰的重要保证。可口可乐创造过许多大胆的制度和优秀的传统，如装瓶特许权制度、独具特色的联营制度、控制家族继承制等。
三是巧妙、大手笔的营销策略使公司不断开发出新的增长点。无论是可口可乐的全球化罐装联营制度，还是公司巨额的广告费投入以及可口可乐在世界消费者心中的成功形象塑造，都是其不断取得进步的基础。
四是永远的进取精神，是可口可乐长期成功的源源不断的动力。可口可乐虽然现在仍然位居世界最有价值品牌的领头羊位置，但却从不满足现状。可口可乐的一位总裁，在其致股东的公开信中强调，虽然世界每64升饮料中的2升是可口可乐提供的，但可口可乐仍积极追求另外的62升。正是这种孜孜以求的进取心。使得可口可乐在新的挑战面前永不言败。
不断革新的通用电气
1878年10月，美国著名的发明家托马斯?爱迪生建立了爱迪生电灯公司，1879年，爱迪生电灯公司与爱迪生的另外几个公司合并，组建了爱迪生电力照明公司，1880年，公司生产的白炽灯正式上市出售，1900年，GE商标完成注册。
　　不管爱迪生想没想到他的公司可以发展100年甚至200年、300年……，该公司是道琼斯工业指数自1896年设立以来惟一一直存在的公司。
　　目前GE以年销售额1100万美元被列为1999年度“《财富》500家”第九位，而从市值、竞争力和管理能力、受推崇程度等方面来衡量，GE的世界排名还要靠前。
公司在全球拥有员工近30万人，业务遍及世界100多个国家和地区，业务领域涉及技术方面的飞机发动机、塑料、医疗，制造方面的照明、运输、动力、家电和工业系统，服务方面的金融、资讯和全国广播公司。
在通用电气的发展历程中，爱迪生的不断创业和革新的优良传统得到了很好的贯彻。在美国，GE建立了第一个用于基础研究的工业实验室，率先将多学科小组的研究方法用于工业研究。GE还是世界上最早拥有高级工程实验室的公司之一。100多年来，GE公司获得了60000余项专利，其中约有16000项至今仍然有效。如今，该公司每年获得的美国专利仍然超过任何一个美国公司。
　　谈及GE公司如今的辉煌，没有人会不提及“管理奇才”韦尔奇。1981年，当韦尔奇出任GE董事长兼首席执行官时，GE是一个历史悠久、庞大又略显臃肿的大公司，其市值仅为120亿美元。20年后的今天，该公司市值增加了40倍。
韦尔奇的管理思想和实践应该说和GE的革新精神是一脉相承的。上任伊始，韦尔奇说，“我最大的挑战将是如何用最多的资金投入到最赚钱的业务，同时避免错误的投资。”根据这一思想，GE把高技术性和技术服务性业务确定为核心业务。在随之而来的改革中，公司只保留那些可能在全球市场上居第一或第二位的业务部门，其余的一律被整顿、关闭或卖掉。
精简、灵活、快速、自信是GE公司追求的目标，而群策群力为此提供了保障，韦尔奇说，“我们必须从组织中的每一个人那里得到每一个好的创意，这种环境不能容忍压制和胁迫性的管理风格。”
GE从摩托罗拉公司那里学到并成功地运用了“六个西格玛”理论，这一理论要求每一个工作程序、每一种产品、每一项服务都达到一种“近乎完美”的质量境界。
1999年上半年开始，GE公司在其发展战略上加上了电子商务，这一变化在西方企业界产生了重大的震动。而眼下，即将离任的韦尔奇正在和他的助手们考虑新世纪GE所需要的新的组织形式。
麦当劳的长盛秘诀
餐饮业百年老店不少，支撑其百年的原因基本上是靠特殊的食品，而像麦当劳这样靠快餐打天下的餐厅，功夫更在经营管理上。
可以说，麦当劳的长盛之本有三个。一是开创了一套适合快餐业的经营理念及管理方式。这套广受认可的经营理念就是清洁、方便、实惠，这套理念能够在世界各地众多分店中不走样地得以贯彻，靠的是标准化的操作方式。这种标准不仅仅体现在顾客看得到的售场，更主要的是在经营链条的上游，从原料的选种，生产、半成品加工统统标准化，这样才能保证顾客在世界各地任何一家麦当劳餐厅吃到的汉堡包、炸薯条都是一个口味。
二是建立了一系列根深蒂固的培训制度。举凡百年企业都有一套著名的培训机制，而且投入都很大，但也有公司算过一笔账：投入产出比在若干年后是1：100。麦当劳在培训上也称得上是一个范例——是汉堡包大学等一系列培训机构，使麦当劳的经营理念和管理方式超越了时间和空间的界限。这让我们看到麦当劳的员工学历不见得都很高，但他们在麦当劳这所大学里的学分都很高。
第三个原因是创新。这一点往往被人忽视，但可能是最重要的。标准化及培训是麦当劳的传世法宝，人们认可，而一提到创新，似乎是与餐饮业这样的非高科技类企业不沾边的事，其实，创新这个宝贝是一切企业及组织兴旺以至长寿的源泉。麦当劳的基本原则是根深蒂固的，但在这个原则下要求你一定要有创新。比如：因其是一家国际化企业，麦当劳在世界各地的分店除了基本食品统一之外，一定会开发适合当地风情的麦当劳食品；再比如在清洁这一统一标准之外，世界各地的麦当劳餐厅的装修风格也是各有千秋、融汇当地风格的。
德国大众：永远坚持技术创新
德国大众汽车集团是欧洲最大的汽车制造公司，成立于1938年，虽然还不到100年，但加上其麾下成立于1889年的奥迪公司，也算是过了百岁了。大众的总部现设在德国下萨克森州沃尔夫斯堡，现任董事长为弗迪南?皮耶希博士。截止2000年9月底，集团职工总人数在全球超过32万。2000年1-9月，全球销售量达382万辆，营业额超过162.73亿德国马克。目前拥有九个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众商用汽车和大众汽车。即将成为大众第十个品牌的瑞典“斯堪尼亚”卡车的收购工作目前正在进行中。
大众汽车集团能够存在百年，而且至今一直在发展壮大的原因多种多样，但最根本的一条是：始终坚持技术创新和质量第一的宗旨，致力发展技术先进、质量优异、具有最佳性能价格比、面向最广大消费者的汽车产品，比如被誉为世界汽车史上神话的产量最高的车型——甲壳虫和高尔夫，就是大众的杰作。特别是自90年代以来，大众汽车的全球化水平不断提高，成为德国最早也是最积极开展全球业务的跨国集团之一，至今已率先成功实施了产品平台战略和多品牌战略，科技水平、产品形象和经营状态得到持续改善。
大众汽车集团是中国实行改革开放后最早与中国开展合作的跨国集团。15年来，上汽和一汽这两家合资企业在中国的轿车产量超过180万辆，占改革开放以来中国轿车总产量的52%以上，1999年两家合资企业共销售了31.5万辆轿车，占中国轿车市场54%的份额。截至目前，大众汽车集团在中国的投资总额累计超过30亿德国马克。今后5年内，还将继续向中国投资30亿德国马克，用于新车型和先进生产技术的引进消化。
在与中国长达十几年的合作中，大众公司认为，最成功的经验在于重视对中国技术与管理人才的培训，同时积极转让先进技术，大力推行国产化，支持中国汽车零部件工业提高水平。
重视研究开发的西门子
1847年，尚在服役的普鲁士少尉西门子和他的朋友——擅长机械制作的工匠哈尔斯克在德国柏林一个小院内合伙成立了现在的西门子公司。
150多年后的今天，西门子公司的年销售额达到753亿美元，拥有员工44万人，业务范围涉及能源、工业、交通、医疗、元器件、家电、信息和通信等领域，形成17个核心业务集团，每个集团都有自己相对独立的市场，整个西门子公司研制和生产的产品逾10万种。
西门子是一个比较典型的技术型公司，支撑该公司150多年发展历史的有两条清晰的动脉，即通讯工程和电力工程。这两者都源自于西门子公司创立者的主要发明——1847年的指针式电报机，和1866年的“发电机”。前者开创了当今移动通讯、国际互联网、信息高速公路、集成电路、个人电脑和多媒体等技术发展的先河；而后者则产生出发电站，高性能的电动机，以及用于工业、后勤和家庭的各种自动化系统。
重视研发是西门子公司长盛不衰的主要原因，近年来，该公司用于研发的费用达到营业额的11%左右。
公司创始人恩斯特▪冯▪西门子说过，我们公司之所以成功，是因为我们始终视将来为最重要。而长期以来，西门子制定和形成了一系列的行为准则，内容包括：客户支配着我们的行动；我们的革新将塑造我们的未来；出色的领导管理是获得最佳成效的前提和保障；我们的合作没有边界；业务的成功意味着我们从盈利中获胜；公司的本地化策略是我们对全球的承诺；学习是不断进步的关键。如今，西门子公司把发展的重点放在了光电这一充满光明前途的领域。
爱立信：将沟通做到最好
19世纪末，当爱立信创始人拉?马?爱立信争取斯德哥尔摩电话业务的合同时，他特别强调，电话技术满足的是人类的基本需求的。他的竞争对手则认为，电话是一种奢侈品。最后爱立信赢得了这笔生意。
今天的爱立信依然走在行业的最前沿：拥有全球30%的移动系统，是惟一支持所有第二代和第三代移动通信标准的供应商；截止到今年11月，全球22家3G运营商中的17家选择了爱立信为其提供第三代通信设。
一个成功的企业定是出自伟人之手。直到今天，爱立信的企业文化和经营理念还带有很强的爱立信公司的创始人——老爱立信的思想印记。
1876年，世界上第一部电话问世。同一年，爱立信公司成立。爱立信125年来所做的惟一一件事——沟通。至今，爱立信依然相信人们的互相沟通是最重要的，其次才是技术问题。这就解释了为什么爱立信一直提倡标准化和开放系统，以及为什么世界上只有这一家公司提供所有移动通信标准的解决方案。
老爱立信抓住了历史赋予他的机遇，并以一生的时光去珍惜与热爱，对于其他的机会与诱惑视而不见，专注与坚持保证了他能将电话行业做得最好。就像一个钻头，一旦选好了地点，就以其技术、热情、百折不挠的精神，一直从地面钻到地心。
125年来，爱立信公司专注于为客户提供最好的沟通解决方案，从固定电话到移动电话，从移动电话到WAP电话、GPRS技术及第三代移动通信系统，始终掌握着主动权。
对于仰赖技术发展、积淀成本大、边际收益率高的电信产业来讲，谁走先了一步，谁的产品就会成为同行业的标准，得到最广泛的应用。爱立信的移动系统技术在70年代率先取得国际性突破，1986年，爱立信在全球移动电话系统上占45%的市场份额，是当之无愧的移动通话业老大。如今，全球40%的移动电话用户是通过爱立信的网络系统实现通话的。
爱立信从未停止过对研发的大量投入。1999年，爱立信在技术开发领域投资42亿美元，占净销售额的16%；全年参与研发的员工总数达23,500人，分布于25个国家的研究中心。为实现“移动互联”的发展目标，爱立信利用在移动系统技术的领先优势，提出了3G(第三代移动通信系统)的设想，并拥有了其中所有的核心技术，爱立信的移动系统市场比位居次席的竞争对手大一倍。
经营管理经典案例2：王均瑶：胆大包“天”
1991年，王均瑶年仅25岁，首开中国民航史私人包机的先河，其胆识和魄力足见一斑。11年来，王均瑶时刻关注着民航业的政策松动情况，这个温州商人表示，只要政策允许，他要在航空业寻找更多投资机会。温州商人的过人之处在于敢于冲破条条框框、敢于第一个“吃螃蟹”，这是一个创业家最应该具备的胆识和魄力。“机遇永远青睐有准备的人”，2002年王终于找到了这样的机会，也在其创业的生涯中留下了最具浓彩的一笔。
　　均瑶集团成立于1995年7月，前身是温州天龙包机有限公司。经过十年的创业发展，现已形成以航空服务业为基础，乳品业为核心，兼营酒店、旅游和房地产业的多元化集团公司。在全国各城市及香港地区拥有19家全资独立法人公司和9家分公司，总资产十多亿元。销售网络遍布全国，有员工2500余人。
　　1991年7月28日，集团董事长王均瑶先生以其惊人的胆魄承包开通了长沙至温州的航空包机航线，并创办了中国第一家民营包机公司-温州天龙包机有限公司。随着航空包机事业的飞速发展，前后相继开通了全国各大城市50多条包机航线，均瑶航空服务不断的发展，为推动温州经济和社会事业作出了重要的贡献。
　　1994年6月，均瑶乳业在国内首家研制生产的UHT超高温塑瓶长效牛奶获得成功，“均瑶牛奶”以导入企业CIS的全新方式与消费者见面，使“均瑶牛奶”从一开始就确定了品牌战略的经营理念。1997年11月,投资近亿元的温州均瑶宾馆投入运营,并取得了国家旅游局授予三星级涉外酒店。1998年10月,投入巨资以每辆平均68.8万元拍买下了近百辆温州出租车永久经营权证，从而为推动温州第三代出租车及行业的发展作出了历史性贡献。1999年12月，均瑶集团全面实施战略调整，在上海浦东康桥征地270亩，将投入3个多亿，建造集团的营运中心、人才中心、科研中心。
　　2002年8月18日，中国东方航空武汉有限责任公司在武汉正式挂牌成立，王均瑶参股武汉航空均瑶占其中股份的18％，此举首开民营企业进入国家民航主业的先河。