第五章　成功企业家与团队建设

团队建设基本理论
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。
团队建设经典案例1：赛马不相马--海尔人力资源开发
1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
　　汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为"揭榜明星"。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
　　经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人家与他。而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，"能者上，庸者下"；岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫"。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定；《海尔报》开辟了"工作研究"专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
　　刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能"一叶障目"，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。
　　丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
　　海尔的用人理念
　　企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。
　　古人曰："用人不疑，疑人不用"，韩愈曰："世有伯乐，然后有千里马"。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓"用人不疑，疑人不用"是对市场经济的反动，主张"人人是人才，赛马不相马"即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。
　　海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓"用人不疑，疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
　　《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。"无法不可以治国，有章才可成方圆"，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。"将能君不御"，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
　　海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
　　在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
　　张瑞敏的领导风格
　　张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
　　"给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。"
　　"兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
　　"每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。"
　　海尔的系列赛马规则
　　1.在位监控
　　在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
　　海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言"没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。"
　　戈风钰担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2"工作研究"栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
　　在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
　　2.届满轮流
　　海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提"届满要轮流"的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是"青云直上"的一种客观障碍。
　　3.三工转换
　　海尔集团实行"三工并存、动态转换"制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。"今天工作不努力，明天努力找工作"。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
　　另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
　　海尔的用人机制可以概括为"人人是人才，赛马不相马"。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为"毛头小子战略"。《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。
　　"正步走！"场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的"市场无情"意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？
　　问题：
　　1)有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，如何解决这一问题？
　　2)对于传统的用人观念"用人不疑，疑人不用"，"世有伯乐，然后才有千里马"，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路
　　3)一位美国企业家曾说："你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。"如何解决海尔管理层的年轻化问题？
　　4)分析"届满轮流"制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
　　5)从人力资源部丁主任的角度如何处理这件事情？如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？
　　6)如何看待海尔报上对干部直点其名的严厉批评。（摘自2003/04/25中人网）
团队建设经典案例2：世界名企的用人之道
企业管理的发展大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。以人为本的文化管理是现代企业管理发展的新趋势，它将成为新世纪企业管理发展的主流。尊重人、关心人、培养人、激励人，激发人的主动性，开发人的潜力，成为企业管理的关键与核心内容。
　　通用公司挖掘人才生命周期
在人才的培养和使用方面，被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇的话也许值得一听。他说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。其实，在韦尔奇领导下的通用电气，是以重视人才培养而著称的。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。但是，值得让韦尔奇培养的是些什么样的人呢？"他必须痛恨官僚主义，开明，讲究速度，自信，高瞻远瞩，精力充沛，果断地设定目标，视变化为机遇，适应全球化。"韦尔奇把痛恨官僚主义列为人才各种素质之首，这对习惯于论资排辈的中国管理者来说堪称振聋发聩。因为论资排辈的结果，往往是伴生官僚主义。
福特的"大手笔"
　　美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。我们可以为福特公司的这项决定算一笔账，如果福特公司在1年内为所有员工配齐家用电脑的话，即使忽视上网费，单硬件系统就得花去4．32亿美元（假设每套家用电脑平均价格为1200美元），占其1999年全年利润72亿美元的6％。福特解释说："所有欲在21世纪大显身手的个人或公司，无一例外都需要掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘由。"其实福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。正是福特公司对人才资源的敏锐和前瞻性观念，才使得它在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。在《财富》杂志公布的1999年度全球500强企业中，福特公司以其1625亿美元的销售收入、72亿美元的利润高居排行榜的第四位。
　　灿坤的协作精神
　　台资企业灿坤集团仅用了10年时间便成为全球最大的煎烤器和第二大电熨斗生产厂家，这首先得益于灿坤成功的用人原则，其核心即强调协作精神。这种协作精神涵盖了人才与企业的协作、人才与人才之间的协作。具备了这种协作精神，任何人都不会是企业麻烦的制造者，而是效益的创造者。为提高员工的工作技能，1995年，灿坤公司在外资企业中首家成立了"灿坤学院"，为自己培养了大批专业技术人才。对贡献突出的员工特别是技术人才，灿坤公司在其薪金、奖励、持股和住房补贴等方面都会给予照顾。"纵使明天地球会毁灭，灿坤今天也要种下两棵葡萄：研究发展、教育训练。"灿坤集团总裁吴灿坤数年前说的这段话，如今已在两岸企业界中广为流传。在研发和人才方面的优势，将最终成为企业决胜市场的核心竞争力，成为企业永续经营的根基。
　　戴尔公司向员工送股票
戴尔公司商务计划部员工时彬是前年10月加盟戴尔的，一进来，公司就送给他100股DELL股票。戴尔公司又给每个员工增发了200股股票。尽管公司规定，员工每年均可出售20％的股票，但时彬至今没有卖股票的打算。他告诉记者："股票并不多，但公司这样做，对员工是一种激励，有利于凝聚人心，也让我越来越感觉到个人利益与公司利益确实是紧密相连的。"向员工赠送股票是1998年戴尔公司最先在厦门工厂实施的。